Kmart验厂之家风险评估
Kmart验厂中风险评估，对于从事SHC公司产品生产的所有供应商和工厂均须接受工厂审核，SHC公司采用风险评估系统对所有工厂进行风险评估。此评估内容将包括对注册原产国，工厂所持的有效社会责任系统认证证书（如WRAP，ICTI，SA8000，FLA）以及供应商的内部审核机制（比如供应商内部行为准则审核等，具体咨询验厂培训网深圳创思维﹞。
SHC公司将致力于帮助供应商完善其内部审核，并通过减少供应商其协作工厂审核频率以赞赏供应商的努力。对此，SHC也开展供应商内部行为准则审核活动，供应商可将其内部行为准则审核项目呈报SHC。如果供应商内审运作体系被证明对工厂是行之有效的，SHC公司会考虑接受由供应商对工厂所做的审核报告。
除了供应商内部行为准则审核活动，对于已通过由立三方公证行所提供的SA8000/WRAP/ICTI/FLA的认证，并能提供现行（在12个月内）有效证书的工厂，SHC公司会考虑接受其审核结果。
如供应商/工厂需要申请SHC公司评审部的评审豁免权，可以提供供应商内部审核报告或者社会责任认证证书。SHC公司将会考虑是否接受内部评审结论或社会责任认证来取代SHC公司的评估。
JCPenney杰西潘尼验厂简介
杰西潘尼 (J.C.Penney) 是美国大的连锁百货商店、目录邮购和电子商务零售商之一，主要销售男装、女装、童装、珠宝、鞋类、饰品和家居用品等。杰西潘尼 (J.C.Penney) 是500强企业之一。
JCPenney创立于1902年，迄今为止在全美设有1200家大型服装商场，1998年营业额达380亿美元（相当于3200亿元人民币，超过全中国1998年服装销售2900亿元总额）。为了降低交易成本，公司考虑扩大直接进货的比例，特别想在中国寻找生产基地。
杰西潘尼验厂之家工厂的消防安全标准
JCPENNEY验厂，加强了工厂有关消防安全的要求，以下是一些基本的要求：
•至少要有两个楼梯，并且宽度达到法律要求。如果超过两个楼梯，其它的楼梯宽度也应该达到法律要求。
•应急灯应该安装在安全出口处上方和楼梯转弯处。
•所有安全通道应保持畅通，特别是永久性障碍比如混凝土支柱，不应该竖立在安全通道上。
•从工作台到安全通道的路线要保持畅通。
•所有的门向外开启。
此外，为了确保工厂的消防安全，JCPENNEY验厂认证对消防设备也有以下基本的要求：
•灭火器(足够数量的灭火器)
•紧急出口标志
•应急灯
•烟雾探测器
•消防报警（每个楼层应该有1个消防报警开关)
•消防栓(保持工厂面积每10000平方米至少有100英尺软管卷盘）
•备用警铃（消防警铃失效时备用）
•喷淋系统
LIFUNG利丰验厂之家
利丰验厂咨询产品介绍
利丰企业集团从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。
由于国内市场跟经济日渐接轨，中国大陆不但将成为的主要制造生产基地，还将很快成为庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。
在可预见将来，中国大陆出口贸易的扩展和国内消费市场潜力将为利丰集团提供史无前例的无限商机；覆盖出口贸易、经销和零售三大业务范围。
利丰的终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。
利丰企业集团不断的管理、产品、市场。一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。
供应链管理：利丰集团的实践及经验
经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格低，但质素高的产品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。
供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程，到把产品送到终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链优化，以少的成本，令供应链从采购开始，到满足终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。
通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以少的资源，做多的生意，带来可观的回报。
结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究，我们为供应链管理这一套管理哲学归纳出以下七个主要概念：
以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；
强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包；
各企业紧密合作，共担风险，共享利益；
工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进；
利用信息系统优化供应链的运作；
缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求；
降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；
摆在我们面前的这本书，对利丰集团内部管理系统建设的经验作出了全面总结，结合具体的案例，阐述了利丰如何应用供应链管理的概念发展出口贸易、经销批发和零售业务的心得。相信这些经验，对于企业通过供应链管理来提升自身竞争力一定有所裨益。
利丰供应链管理的研究
世界著名的《财富》杂志评选的佳创意、具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，中国香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是中国香港大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究。
一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多企业将客户至上、客户是上帝挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。
二、强调了企业核心能力要素的组合，其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的佳实践。比如即使自己有英和物流公司，但是对于小批量短途运输
和物流，它还是决定外包给当地好的短途物流公司而不是大包大揽。它只提供高附加值的前后链的产品和服务提供，绝对不自己生产产品，它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了链的互补。是供应链和链交集思想的体现，是企业能力要素组合的体现，并且将企业的创造与成本交集网络化和系统化，构成了自己的竞争优势，几乎无人可以打破。
三、将的供应链管理思想运用到管理实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能力以实现该目标。
四、其大公司规模和小公司运作的思路堪称一绝：所有的部门就是一个立的公司，他们可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到大公司的支持。这样始终保持公司的活力和员工吸引力，很多贸易公司的老板很头痛自己的员工的高流失率（自己出去当老板并且将其客户带走），但是利丰公司不担心这些，因为该公司的部门负责人就相当于一个个人老板但是有可以获得大公司的支持。他们没必要自己开公司。因为这些部门本身就是一个公司。对企业组织结构的管理不能说是一个伟大的，保持了大公司的和议价能力但是又有小公司的弹性。难怪哈佛商学院案例中心有它四个案例，也难怪财富杂志要将它评选为中国香港佳成长公司了。因为它体现了一系列的战略逻辑，交集、系统化和能力要素优化。
jcpenney杰西潘尼验厂之家标准
（1）童工。公司不应使用或者支持使用童工，应与其他人员或利益团体采取必要的措施确保儿童和应受当地义务教育的青少年的教育，不得将其置于不安全或不健康的工作环境或条件下；
（2）强迫性劳动。公司不得使用或支持使用强迫性劳动，也不得要求员工在受雇起始时交纳“押金”或寄存身份证件；
（3）健康与安全。公司应具备避免各种工业与特定危害的知识，为员工提供健康、安全的工作环境，采取足够的措施，大限度地降低工作中的危害隐患，尽量防止意外或伤害的发生；为所有员工提供安全卫生的生活环境，包括干净的浴室、厕所、可饮用的水；洁净安全的宿舍；卫生的食品存储设备等；
（4）结社自由和集体谈判权。 公司应尊重所有员工自由组建和参加工会以及集体谈判的权利；
（5）歧视。公司不得因种族、社会等级、国籍、宗教、身体、残疾、性别、性取向、工会会员、政治归属或年龄等而对员工在聘用、报酬、培训机会、升迁、解职或退休等方面有歧视行为；公司不干涉员工行使信仰和风俗的权利和满足涉及种族、社会阶层、国籍、宗教、残疾、性别、性取向、工会会员和政治从属需要的权利；公司不能允许强迫性、虐待性或剥削性的性侵扰行为，包括姿势、语言和身体的接触；
（6）惩戒性措施。公司不得从事或支持体罚、精神或肉体胁迫以及言语侮辱；
（7）工作时间。公司应遵守适用法律及行业标准有关工作时间的规定，标准工作周不得经常超过48小时，同时，员工每7天至少有一天休息时间。所有加班工作应支付额外津贴，任何情况下每员工每周加班时间不得超过12小时，且所有加班必须是自愿的；
（8）工资报酬。公司支付给员工的工资不应低于法律或行业的低标准，并且必须足以满足员工的基本需求，以及提供一些可随意支配的收入并以员工方便的形式如现金或支票支付；对工资的扣除不能是惩罚性的，并应定期向员工清楚详细地列明工资、待遇构成；应不采取纯劳务性质的合约安排或虚假的学徒工制度以规避有关法律所规定的对员工应尽的义务；
（9）管理系统。高层管理阶层应根据本标准公开透明、各个层面都能了解并实施的符合社会责任与劳工条件的公司政策，要对此进行定期审核；委派专职的资深管理代表具体负责，同时让非管理阶层自选出代表与其沟通；建立并维持适当的程序，证明所选择的供应商与分包商符合本标准的规定。
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