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LIFUNG利丰验厂之家

利丰验厂咨询产品介绍

利丰企业集团从事出口贸易历史悠久，随着近年来中国在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，中国大陆经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来， 中国大陆对利丰来说不仅是采购中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。

由于国内市场跟经济日渐接轨，中国大陆不但将成为的主要制造生产基地，还将很快成为庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。

在可预见将来，中国大陆出口贸易的扩展和国内消费市场潜力将为利丰集团提供史无前例的无限商机；覆盖出口贸易、经销和零售三大业务范围。

利丰的终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。

利丰企业集团不断的管理、产品、市场。一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。

供应链管理：利丰集团的实践及经验

经济走向一体化，企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格低，但质素高的产品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。

供应链包含了由客户需求开始，贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程，到把产品送到终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链优化，以少的成本，令供应链从采购开始，到满足终客户的所有流程。在供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。

利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而到的理解。

利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。

通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以少的资源，做多的生意，带来可观的回报。

结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究，我们为供应链管理这一套管理哲学归纳出以下七个主要概念：

以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包；

各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进；

利用信息系统优化供应链的运作；

缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求；

降低在采购、库存、运输和环节之间的成本；

摆在我们面前的这本书，对利丰集团内部管理系统建设的经验作出了全面总结，结合具体的案例，阐述了利丰如何应用供应链管理的概念发展出口贸易、经销批发和零售业务的心得。相信这些经验，对于企业通过供应链管理来提升自身竞争力一定有所裨益。

利丰供应链管理的研究

 　　世界着名的《财富》杂志评选的佳创意、具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，中国香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是中国香港大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究。

一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多企业将客户至上、客户是上帝挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。

二、强调了企业核心能力要素的组合，其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的佳实践。比如即使自己有英和物流公司，但是对于小批量短途运输

和物流，它还是决定外包给当地好的短途物流公司而不是大包大揽。它只提供高附加值的前后链的产品和服务提供，绝对不自己生产产品，它强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了链的互补。是供应链和链交集思想的体现，是企业能力要素组合的体现，并且将企业的创造与成本交集网络化和系统化，构成了自己的竞争优势，几乎无人可以打破。

三、将的供应链管理思想运用到管理实践，对延迟制造的运用，它充分利用自己的网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能力以实现该目标。

四、其大公司规模和小公司运作的思路堪称一绝：所有的部门就是一个立的公司，他们可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到大公司的支持。这样始终保持公司的活力和员工吸引力，很多贸易公司的老板很头痛自己的员工的高流失率（自己出去当老板并且将其客户带走），但是利丰公司不担心这些，因为该公司的部门负责人就相当于一个个人老板但是有可以获得大公司的支持。他们没必要自己开公司。因为这些部门本身就是一个公司。对企业组织结构的管理不能说是一个伟大的，保持了大公司的和议价能力但是又有小公司的弹性。难怪哈佛商学院案例中心有它四个案例，也难怪财富杂志要将它评选为中国香港佳成长公司了。因为它体现了一系列的战略逻辑，交集、系统化和能力要素优化。

杰西潘尼验厂之家外贸企业必经之路

我们知道，中国是世界上大的产品加工厂，对于做外贸的工厂都知道，西方有些大的公司，如迪斯尼、沃尔玛、通用电气等，对自己产品的质量、商誉很重视，为了避免自己的利益受到损害，他们对中国的加工厂都要实行定期或不定期的审核即“验厂”.只有审核合格，验厂通过才会下发订单；“验厂”没通过，订单也就取消。

同时，订单并不是报价低就可以接到的。工厂的软硬件都必须达到他们的标准：工厂有完整的质量体系，人权符合当地的规定等。比如JCPENNEY验厂，审核员会随机抽出员工一对一地谈话，询问加班时间多长，加班工资多少，有没有休假，休假时间加班有没有按规定给双倍工资，他们的问题看似随意却很有目的性，就是查证你这个工厂有没有遵守规定，**员工利益。对于不能**员工利益的工厂，他们是不会说OK的。他们不想在他们西方的媒体上看到自己产品是从“血汗工厂”生产出来的。他们对自己的商誉，企业形象及避免可能的法律纠纷，都决定了他们验厂是必须的。

中国很多工厂是无法按照JCPENNEY验厂标准去做到的，比如一个月加班时间不能超过36小时，还有按规定给付加班工资。